配送地址在盒馬門店附近3公里範圍內，30分鐘送貨上門，超出3公里的地區，就沒有辦法使用盒馬生鮮進行購物,所以馬APP上沒有生鮮、餐飲的類目，可以通過修改配送地址解決問題，具體操作如下： 1、開啟手機，找到“盒馬”圖示並點選它。 2、 在“盒馬”
盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售業態，那麼盒馬鮮生app幾點更新庫存呢？本期視訊就EMUI10系統版本的華為mate20pro手機為例來為你解答，一起來看看吧！
我 用的多點app,不想出去買菜的時候 就 在多點 上 買菜,菜價一般比市場價便宜些,很新鮮.盒馬鮮生的菜沒多點的便宜,還不如去市場買.
盒馬各個區域門店的營業資訊有所區別，同時在特殊期間各個門店的營業時間會有所調整，可以開啟【盒馬】客戶端，點選右下角【我的】-【客服小蜜】，
1，由於阿里系的一部分原因，下單購物需要下載盒馬App，只支援支付寶付款，不接受現金、銀行卡等任何其他支付方式。 2，另外一方面則是資料敏感性，在強推支付寶支付背後，是盒馬生鮮對使用者消費行為大資料進行挖掘和分析，阿里巴巴為盒馬鮮生的
然後搜尋問題並選擇所在地區進行檢視即可。
盒馬鮮生已經做得很全面了，要是有想法開發這個app建議先從前期基礎的做起，後期慢慢完善
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淘寶裡我的訂單有個盒馬鮮生不能刪除是為什麼
在淘寶的“淘鮮達”訂單裡面就可以刪除。
盒馬鮮生在當天賣不完的熟食，必須銷燬，為什麼不選擇低價出售？
不僅不能低價出售，還要丟棄，還要剁剁剁剁剁，剁得菜肉模糊，甚至還要撒上黑墨水，讓他們徹底失去商品的特性，才能丟棄。
你以為丟的只是普通食品，只會被人撿起來吃？
錯！你們高估了人性的底線！低估了人在這方面的想象力！
在某些人眼裡，那是放錯地方的資源！
第一份工作是在一家奶企，負責鮮奶質量。鮮奶檢測第一步得先取一些樣品，檢測完畢之後多餘的樣品要統一倒到一個桶裡，之後送去統一處理。
剛去第一天，前輩同事把奶桶送去處理前，往裡加了一些胭脂紅色素，我很詫異，同事說是為了防止廢奶被人收走後，再以次充好賣回來。
那時候我還很天真，覺得不會吧，哪有人那麼壞。
後來在那裡待久了，發現那個崗位主要作用就是，人性之惡遮蔽器。那些檢測專案，基本都是檢測奶裡是否摻水、豆粉、奶粉，甚至尿素之類你無法想象但是能提高奶量但又可以維持指標的東西。
所以廢奶當鮮奶賣這種，已經不覺得奇怪了。
而且實驗室裡大部分儀器、試劑，都是外國品牌，所以外國友人走過了什麼樣的路，也能想象得出來。
扯遠了，我們總是習慣以個人的眼光去看待這些事情，
認為它只是單個商品，丟了可惜；或者不及時處理，會被人撿走吃掉，導致食物中毒之類的。
但是，如果不進行有程式的丟棄銷燬，這些過期食品絕對不會被個人撿走的，一定會成為某些無良商家競價的目標，他們會以極低的價格，以不合法的形式買下這些過期食品，作為他們的原料，甚至是商品，進行二次銷售。
盒馬鮮生賣的東西會不會便宜一點？
看你買的是什麼東西吧，一般喜歡在盒馬鮮生裡買一些新鮮的海鮮，物流也快。
盒馬鮮生始終顯示快遞小哥已約滿怎麼辦？
這個因為現在是異形高發期嘛，現在好多人都不出門了，所以在網上買更新。所以現在快遞小哥都很忙。
盒馬鮮生已實現盈利，其新零售模式新在哪兒
盒馬鮮生開始“轉正”了。
“12個月以上門店Adjusted EBITDA已經全部轉正。”近日，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅站在阿里投資者大會上做分享，這是今年6月份盒馬事業群獨立以來，侯毅最為隆重的一次亮相。在700多位投資者面前，侯毅還丟擲了不少關鍵性的資料。
截至今年8月底，盒馬鮮生已在全國22個城市開出171家門店，初步完成全國佈局，同時全國化活鮮冷鏈基本建成。在過去一年時間裡（2018年8月至2019年8月），盒馬鮮生活躍買家數達2000萬，年度留存率60%；線上GMV佔比從51%攀升至61%；同店GMV增長13%，店均運營成本下降30%.....
一系列亮眼的資料，無不傳遞盒馬模式的成長性和價值性。
網紅“轉正”意味著盒馬模式的初步跑通，而隨著盒馬門店全國網路初步搭建完成，是否意味著盒馬新零售“印表機”時代如期而至？
為資料而生
在高德地圖的一間辦公室，有個代號為“五道口”的專案在這裡創立並孵化，那時依然是移動網際網路紅利期的*年，“五道口”寓意“五餐到口”，它是一個從餐飲突破的專案。
據一位當事人回憶，當初面試的會議室地毯髒兮兮，桌子搖搖晃晃，空調也不給力，但是，這一群創業者卻眉飛色舞，每個人眼裡放著光。因為，“五道口”有一個巨集大的夢——改造傳統線下商業。
“場景+APP”是它改造線下的祕笈，通過APP來創造平臺和使用者的連線，從而讓人可以數字化、貨可以數字化、支付可以數字化。
如今，“五道口”專案已經覆蓋到全國22個城市，開出171家門店，服務了超過1000萬個客戶，它就是網紅新物種——盒馬鮮生的前身。
走進盒馬鮮生店，頭頂上的傳送帶會吸引人前往駐足圍觀。在小操作檯前，訂單響鈴提醒之後，等候在前的店員，迅速打出訂單，之後由其他店員接力，進行撿貨、打包等一系列操作，完成之後，打包好的訂單經過頭頂的懸鏈系統送到後倉（盒馬是前店後倉）。為能在三公里半徑內實現30分鐘送達，騎手們早就等候在倉邊，待命。
盒馬模式針對80、90後的白領人群，主打“餐飲+超市”，在營銷上，線下堂食用平價海鮮來引爆，線上訂單則依賴30分鐘到家的即時配送服來單點爆破。在盒馬鮮生“爆款”模式的頂層設計中，要實現的是從產品生產的源頭到消費者的全數字化鏈路。
因而，它對效率有更高的要求。
在流通上，很明顯地看到盒馬在物流上的突破，一是內部分揀效率；二是對外即時配送的速度。
正是因為效率，盒馬鮮生需要通過開店的密度來覆蓋三公里的生活圈，也就是後來被“包裝”為“盒區生活”場景。盒馬創始人侯毅此次投資者大會介紹說，盒馬上海已覆蓋所有主城區，核心城市在不斷拓展服務邊界。一葉知秋，盒馬上海的線上線下鏈路最先跑通。繼而，上海盒馬模式迅速進行擴張。
據瞭解，盒馬鮮生的線上訂單高達60%。基於此，新零售專家鮑躍忠告訴地歌網，盒馬模式是創新的，它放棄傳統客單價的理念，提了“日活”“十日三活”“30分鐘到家”的概念。
可見，具備網際網路基因的盒馬鮮生肩負導流以及零售資料化的任務。
根據電商平臺累計的使用者、快遞地址等線上資料來提供大資料選址、選品；根據熱力感應等黑科技等來抓取使用者到店的資訊；根據演算法來排程以提高倉儲、物流效率；通過第三方支付方，在購買環節實現使用者上雲......用阿里的話說，通過資料來實現對“人貨場”的改造。
盒馬鮮生不僅僅是“超市和餐飲”的線下零售載體，還承擔了物流、使用者運營、輸出體驗等功能，從本質來看，盒馬鮮生是阿里觸達線下的一個入口，也是使用者轉化、資料化的中心。
實際上，阿里的目的很明確，用技術、網際網路來改變線下零售業，尤其是在效率和客戶體驗上做文章，待到模式跑通之後，其將迎來複制時光，那時也將是阿里新零售對線下零售的“大*”之時。
如今，盒馬鮮生神話般崛起，作為零售數字化的樣板工程，也是全國為數不多的新零售標杆，其在阿里體系內的地位也不斷地得到提升。
盒馬鮮生的地位，也折*阿里新零售的戰略地位。
換軌道
隨著盒馬鮮生的成績不斷披露，其戰略路線，可窺。
盒馬鮮生的策略是，前期打造IP的概念，從更大的服務半徑內篩選和吸引需要自己服務的中高階消費者，繼而縮小開店的半徑，離篩選出來的消費者更近。簡言之，盒馬鮮生先打造IP，做大覆蓋，再增加密度。
首先，它創造一個高品質的使用者體驗，不管是到店還是到家服務，實現線上線下協同；其次，針對目標客群提供一系列的極致產品，如波士頓龍蝦、帝王蟹、法國生蠔等，進行標準化加工的成品或半成品；第三是提供一整套增值服務，開闢海鮮加工區域、提供線下堂食、體驗廚房，3D互動區等；第四，通過APP建立一個高粘性的使用者圈層，特別是年輕白領階層。
盒馬鮮生這一新物種開始普遍被業界看好，稱其“重構生鮮電商格局”“場景殺手”“超市變革者”......
盒馬鮮生走上神壇，也開始全國撒網。
顯然，重模式的盒馬，不是你想做就能做，模式跑通離不開阿里巴巴的錢袋子。
2018年上半年是盒馬鮮生狂飆突進的高峰時期，彼時它以每“4天開1店”的速度跑馬圈地，伴隨盒馬鮮生的擴張步伐，阿里在“購買商品和裝置”一項的費用也隨著劇增，財報顯示，2018年第二季度，此項花費從56.16億元驟然攀升至97.59億元，環比增長高達73.77%。可見，盒馬門店對阿里現金流的消耗。
然而，速度並不能掩蓋問題。盒馬前端問題迭出，其中有管理問題，也有產品問題，因而也引起了盒馬模式成功與否的討論。
根據中國連鎖協會百強資料顯示，盒馬鮮生2018年銷售業績為140億元，考慮盒馬開店量、開店時間和門店面積等綜合因素，經過測算，盒馬2018年平均坪效在2萬至3萬元。作為對比，根據華泰證券研究報告，2017年中國標準超市坪效為1.4萬元，大賣場為1.3萬元，便利店為2萬元。
兩組資料對照，整體來看，在坪效這一核心資料上，盒馬鮮生與行業平均水平相差無幾。換言之，阿里重金打造的盒馬鮮生，泯然眾人矣。不難預測，隨著新店的增加，盒馬鮮生的坪效資料將會持續下滑。
即使侯毅也在強調盒馬鮮生的四大指標：坪效-單位面積產出不斷提高；人效-怎麼配置人力；時效-所有商品最短時間內打包完成；流效-供應鏈怎麼流動。
但，不掙錢的商業總歸是耍流氓。
事實上，盒馬鮮生也在進行調整，一方面，盒馬鮮生門店擴張降速，同時今年4月還關閉了盒馬崑山店；另一方面在擴張的道路上，盒馬為不同場景的線下場景“量身定製”不同的盒馬業態。
此番調整也投射到財報上，根據阿里2019年二季報資料顯示，在“購買商品與裝置花費”項上，反映出新零售投入水平的指標資料為58.56億元，略高於上一季度的56.88億元，遠低於2019三財季的100.11億元。
顯然，燒錢不可維續，轉軌盈利才是正解，盈利也是盒馬模式能夠複製的前提條件。
經過三年多的攻城掠地，如今，盒馬鮮生已轉變高舉高打的勢頭，轉向盈利的實質性落地。不過，擺在盒馬眼前有兩大挑戰。
其一，盒馬要保持阿里核心電商新業務中C位增長的勢頭，持續成為阿里抓取線下流量的入口；其二，盒馬鮮生要去掉燒錢的網紅體質，進一步壓縮成本，以期待更大範圍的複製，比如，進一步擴散到菜市、前置倉、生鮮超市等多個零售業態。
“盒馬模式在‘（下有）緊繃的成本警戒線’與‘（上有）確定的流量極限’之間的狹窄地帶艱難盈利。”業內人士如是評價。
毋庸置疑，如果只是單純地為了掙錢，阿里並不需要用資料化的標準來孵化盒馬鮮生。熟悉阿里的人，無不清楚阿里的投資邏輯。通常來說，阿里巴巴戰略投資都以控制為目的。阿里注資高德、UC、銀泰、餓了麼等都經歷了先少數股權投資，後整體控制的命運，當然也有“不聽話者”，像美團、ofo等。
顯然，盒馬的孵化更重要的意義在於戰略。
新零售之新在於資料化，然而，新零售再新也逃脫不了零售的本質。但是，在流量抓取這個指標上，門店越多觸角才能越廣泛，現在看來，四年時間盒馬跑出171家全國門店已經在資本助力下，和時間賽跑的狀態可見。不過，如今盒馬鮮生保有的2000萬的活躍買家數量，依然不足以支撐這一模式的神話。
從某種意義而言，盒馬鮮生換軌道一是迴歸零售本質，二是進一步完成阿里抓取“增量使用者”的使命。
資料陽謀
近日，在雲棲大會上，阿里的號角也從“五新”階躍到“百新”，似乎新零售之風已過時。但是，“數字化”這一光鮮的外衣並沒有褪去。
阿里巴巴CEO張勇曾經在接受地歌網採訪時，談到阿里新零售投資的三個標準：①能否獲得新的增量使用者；②能否提升使用者體驗；③變革技術的創新和發展。
顯然，“增量使用者”是關鍵字眼。
貝恩公司大中華區總裁韓微認為，馬雲提出新零售概念的原因是在電商行業增速放緩的趨勢下，阿里需要儘可能地搶佔線下市場份額，從而做出一種探索性嘗試。
零售線上化其背後隱藏的是規模和使用者，尤其是移動網際網路流量紅利消失殆盡之時，傳統零售又到了不得不變之時，加上移動支付、技術等零售基礎設施不斷完善，空軍（線上零售）對陸軍（線下零售）的打擊即具備了充分條件，也具備了必要條件。
“使用者和規模”是新零售背後兩大核心訴求
其實，在阿里巴巴上市之後，整個電商行業每年的增長速度是一個下降的趨勢，據相關分析，到了2019-2020年，行業增速可能會跌到百分之二十幾。一邊是降速，一邊是高估值，阿里業績承壓，需要找到穩住增速的辦法。因而，新零售戰略呼之欲出，也成為阿里的“五新”之首，率先落地。
從阿里的財報資料中，可窺新零售推進近三年來的效果。
根據阿里的最新財報，2019財年，阿里Q4營收達到了934.98億元，同比增長51%。淨利潤也達到了200.56億元。阿里的增速大概是同期中京東的2.5倍，唯品會的6倍。即使和全球的網際網路巨頭相比，亞馬遜（17%）和（26%），阿里在全球網際網路的增速中都處於領先地位。
使用者增長情況也明顯，2019財年，阿里系電商的活躍使用者達6.54億，比截至2018年12月31日的12個月增加1800萬，值得注意的是，其在移動端的月活躍使用者達到7.21億，比2018年12月增加2200萬。
有如此體量，還能保持如此增速，新零售“流量”戰略的效果看得見。
反過來，阿里財報資料的增長，也側面印證了名創優品創始人葉國富的解讀。
葉國富分析道，馬雲為什麼要去收購大潤發，收購實體？要的是資料。在A股和港股，所有上市零售企業加起來是2000億港幣，但是，螞蟻金服的估值是1萬億人民幣。如果我是馬雲，超市我全收了，賺不賺錢不重要，重點是資料，在金融行業賺的錢比做零售賺錢要容易一千倍，一萬倍。
資料、資料、資料，重要的事情說三遍。
顯然，阿里、京東、騰訊、蘇寧等網際網路企業入局新零售，它們並沒有把目光放在短期的盈利上，大量的真金白銀砸向線下，就是要搶了線下使用者的觸點，並以此為依託來推進資料化。資料就是增長，就是長線的利潤價值。
有了資料，就有了巨頭們所設計的圖景，未來的零售是線上線下一盤貨，從產到銷實現零庫存，使用者所見即所得的高效......
從本質看來，新零售是一場資料陽謀，而盒馬鮮生是支援這場陽謀的“一號工程”。
“印表機”模式
複製才是盒馬模式的終極使命。
唯有複製才能打通阿里一路“收編”的諸如銀泰、新華都、大潤發等線下商超、百貨等零售業態場景，也唯有複製才能讓阿里數字經濟體在“活躍使用者”這個指標上得到更多的源頭活水。
一路走來，盒馬鮮生摸著石頭過河。自從2017第二季度，盒馬鮮生和阿里核心電商業務並表之後，盒馬模式的實驗顯然提速。
去年12月，盒馬接管易果生鮮，在生鮮供應鏈上，盒馬鮮生有了更多的支撐；今年6月，阿里調整組織架構，將盒馬升級為阿里體系內部獨立事業群，侯毅先生繼續擔任盒馬總裁；不久前（9月12日），盒馬鮮生和餓了麼進行單向度的戰略打通。
盒馬線上和餓了麼資料的打通，其意義無外乎在於，盒馬鮮生得到了餓了麼這一流量入口的扶持。至此，盒馬生鮮在線上至少擁有了五個渠道入口，即盒馬APP、手淘首頁的淘鮮達、天貓超市中的鮮美菜場、餓了麼APP、支付寶APP中的餓了麼頻道。
一系列的動作折*兩個問題：首先，盒馬鮮生作為“導流”入口仍需阿里生態的助力，遠未達到張勇所給出的盒馬獨立流量的標準；其次，阿里生態體內各組織之間的協同將成為盒馬模式複製的掣肘。
拿易果生鮮併入盒馬生鮮來說，經過8年的探索之後，易果生鮮接受了阿里這一戰略伙伴，第一次開始融資。然而，開弓沒有回頭箭，隨著2013年的A輪融資之後，阿里及天貓已經先後參與過易果的四輪融資。對易果生鮮而言，資本是救命稻草，而對阿里來說，顯然，投資易果的戰略卡位價值已經出現，隨著盒馬鮮生的節奏加快，易果生鮮“阿里化”宿命也到來了。
顯然，這是“奉命行事”的結果。
值得注意的是，在業務層面上，兩大組織之間的配合不僅是在團隊、管理、文化等維度的不同，更在於二者在資料化要實現一盤貨，二者之間的線上對接能力，介面的承壓能力等都是棘手的問題。
盒馬在不斷沉澱新零售改造和複製的基礎設施能力。然而，線上線下的零售數字化，並非一蹴而就。盒馬模式的複製仍然困難重重。
不難發現，盒馬鮮生在內外部都在調整，以追求阿里數字經濟體生態之間的協同。
對內，盒馬在標準門店之外，戰略部署了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬等多種業態，輻射範圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。
“今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。”侯毅表示。
比如，由大潤發運營的盒小馬定位於三四線城市的生鮮超市，已經在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的快閃店，相當於把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領域的升級版。
對外，盒馬鮮生在嘗試進行協同，複製。
今年 6 月，大潤發借鑑盒馬模式及經驗，將遍佈中國一、二、三、四線城市的 100 間大潤發門店升級改造；改造後的門店，出售來自盒馬日日鮮等自營食品之外，也為門店周邊 3 公里範圍的使用者提供 1 小時送達的服務，試圖通過線上線下一體化，提升經營效益。
此外，在盒馬的門店之中，寧波甬江店及杭州拱墅區運河上街店都是與三江購物合作的，而貴陽荔星店就是與星力集團合作的。
可見，盒馬鮮生是阿里重金孵化出來的零售資料化星星之火，並試圖走向大賣場、便利店、百貨公司等橫向複製的可能。
那麼新零售燎原之勢何時出現？
不難推測，待到大潤發、盒馬鮮生以及銀泰百貨等零售數字化的鏈路成熟之後，阿里新零售底層能力錘鍊出來之時，其燎原之勢自然會出現。
待到那時，伴隨而來的是，阿里新零售增量使用者的到來，活躍使用者的增長，帶來的必是新零售的紅利釋放。
新零售時代已經來臨，未來新零售將逐步取代傳統零售業成為企業實現創新發展邁出的重要一環。搖籃親子共享社群，打破傳統早教模式，面向0-6歲親子家庭做社群教育定製，提供共享空間、共享優質教玩具、繪本、課程，共享三公里優質資源。打造中國母嬰新零售模式，開闢母嬰行業新格局，在紅海中殺出一條血路。（來源：IT老友記）
