公司的合伙人制度范文，下面就来给大家详细介绍：
公司的合伙人制度可以分为三个部分来描写，首先可以描写建立制度的目的，第二个可以描写制度适用的范围，第三个可以描写具体有哪些制度。
合伙人制度范文1
我们经常受大公司委托寻找有经验的候选人作为公司的合伙人。最近我们在帮Uber寻找中国区的CEO。Uber的创始人特拉维斯卡兰尼克(Travis Kalanick)对我说，他想要找的不仅仅是一位职业经理人，更是一位合伙人，来负责中国区的事业。他期待着这个未来的合伙人能够在庞大且充满竞争的中国市场开创出蓬勃发展的新业务。
很有意思的是，现在很多中国企业家与我聊得最多的问题之一也是全球化。从华为这样的私有公司，到中粮这样的国有企业，都在雄心勃勃地征服世界，进入世界最发达的市场。在对外扩张的过程中，有一个关键的问题就是他们到底应该从国内外派高管，还是应该雇佣本地人才?
我的答案是，尽管未来不同地区的人才相互融合是不可阻挡的趋势，但如果不能组建起一支强大的本土化团队，任何一家公司都不可能在海外市场获得成功。
有几个因素决定这个问题。首先，本地人才在处理商务、劳资关系、财政这些问题时更加高效。而外派人员不仅昂贵，并且长期来看忠诚度也并不高。其次，如果本地人才认为外派人员的角色是晋升的天花板，那么你将最终无法雇佣到那些最好的人才，因为他们会认为，在这种结构下，本地人才永远无法走进公司高层。
找到了合适的本地人才去海外拓展新的项目，那你究竟是雇佣职业经理人还是寻找合伙人来管理这个项目，同样是很多企业家在管理上面临的新问题。
相对于在公司管理和所有权上并不重度参与的职业经理人而言，我认为，合伙人通常具有两大优势。首先，合伙人与公司共担风险，他们对于欠佳的结果、价值破灭、机会丧失会感到无比的沮丧、痛苦，但同时也能分享到价值创造的成果。
其次，合伙人的长期表现更加趋于坚定和忠诚。因为将你的参股卖掉会比辞掉一份工作要难得多。这无形之中促进了合伙人之间的关系更加可预测、可持续，使得合伙人对公司做出更多的奉献和投资。
合伙人制度还有一个很大的优势，就是可以吸引年轻一代。这个时代的年轻人已经不再为“胡萝卜加棍棒”的模式所驱使而工作。如果没有得到公司足够的激励，(那些优秀的员工)会离开，开始自己创业。而合伙人制就像是你做出了一种承诺，你不会轻易离开，无论是在顺境还是困境。
回到之前的那个问题上来，一旦公司有了新项目，应该让项目负责人感觉到他是整个公司的合伙人，而不仅仅是单一项目的负责人。因为这个人需要保持客观，如果他最终发现自己执行的这个新项目并没有发展前景，他就应该立刻亲手结束这个项目。
我曾经为一家食品公司寻找合伙人，这家公司当时正准备从本地区扩张到其他国家。这名合伙人将是这个国家的第一位员工，他需要在那里建工厂、雇佣团队、推出符合市场战略需求的产品。我们判断，他第一步应该是首先去确认这次扩张行动是否真的合理，他要以本地人的眼光去判断这个项目是否真的有前景。但是，如果公司对他的激励是和新项目捆绑在一起的，他将很难亲自对这个项目作出终止的决定。
在这种情况下我们做了两件事：首先，从母公司找到合适的人，确保这个人也很愿意被派到世界各地开拓市场，发展新事业。第二，根据情况建立不同的激励措施和条件，包括一个特殊的“降落伞”条款，保证负责人在项目不成功的条件下安全“降落”。如果项目在第一年被取消，他将会得到很重要的补偿。这个补偿将足够的丰厚可以弥补他的沮丧和时间花费，但同时没有高到能够刺激他在项目进展顺利的情况下主动让项目流产。
这就是我为什么认为合伙人制度应该在公司层面设定，而非针对某一项目而言。
我们自己的公司亿康先达也是很好的例子。我们在全球总共有大概400名员工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。这样的制度给了我们很大的优势，因为每个人都把自己当做公司的主人。我们的合伙人就公司的整体利润进行分配，而不是就所负责的项目单独分配。这既能激励合伙人，同时有助于最有能力的人在最适合的岗位上工作。
一些创始人认为，合伙人制度把他们手中的“派”(期权)分成了很多份，每一部分变得少了。但正确的合伙人精神应该是考虑如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市场，寻找成长的空间。你可以任命多名合伙人，因为你的“派”的总价值会不断增长，每个人虽然得到更小的份额，但得到更大价值的“派”。从这个层面上来说，你获得的全部价值仍然是在不断增加的。
麦肯锡这家公司非常出色地诠释了合伙人精神。他们是世界领先的管理咨询公司，不仅在创造价值上，更在人才培养上。在麦肯锡，平均每5-6个咨询人员中就会产生一名董事，整个公司掌握在数百名全球董事手中。从麦肯锡离开的员工，很多后来成为大企业的CEO。我认为，这其中的一个原因就在于他们的这种合伙人制度。
合伙人制度架构的核心在于自我激励、彼此协作的合伙人精神，这并不完全与制度相关，关键在于如何让你公司的管理架构变得更公平，更加有活力、自主化。
亚马逊创始人杰夫贝佐斯(Jeff Bezos)并没有合伙人，但他对于杰出人才的选拔有着非常高的热情，而这才是管理的核心。亚马逊招聘的标准非常高，他们有几百名招聘专员，对于人才的考评和晋升都非常严格。合伙人精神的核心，是让那些真正优秀的杰出人才，能够围绕在你身边。
但如果贝佐斯找到了合适的合伙人，或许他会更加成功。对比一个非常典型的案例3G资本，这家诞生在巴西的公司从一开始就有3位合伙人。他们最开始是巴西的一家投行，后来开始做啤酒生意，现在他们经营着世界上最大的啤酒公司百威英博。他们同时还收购了汉堡王、美国最大的食品公司亨氏、卡夫食品集团现在，他们是沃伦巴菲特(Warren Buffett)的合伙人。他们获得了比亚马逊更重要的成功，而他们从最开始就采用的合伙人制度。因此，如果贝佐斯也找到了恰当的合伙人，或许他也有可能更加成功。
在中国市场上人才争夺的恶战中，合伙人制度也即将成为一种吸引和挽留最杰出人才的有效途径。阿里巴巴和奇虎360这样的科技和互联网公司早已非常积极地引入合伙人制度，以此来吸引优秀人才。我相信卓越的中国企业家将会使合伙人制度在本地获得非常大的成功。
合伙人制度范文2
合伙人制度的背景
在互联网让企业的事业实现了飞速增长的今天，高效的执行力，超强的应对能力，丰富的创造力是已经成为了企业对人才的基本要求。
而传统的由上下级制组成的的雇佣关系既无法保证能够提供稳定的优秀人才队伍，同时也适应不了现实中现实的快速发展和变化，所以雇佣制度也在时代的发展中变得摇摇欲坠。
所以在这个时候，合伙人制度就是解决这些问题所诞生的，它将解决企业在人才管理中所遇到的种.种难题。
前人牛人都在吃螃蟹
万科、阿里、华为、小米... ...他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。
首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人;
其实，留下了那些原本将要离开的核心人才;
另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去;
最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。
这些改变都是合伙人带给他们的。
中小企业更需要合伙人
说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。
这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。
好的合伙人会比爱人更懂你
任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。
这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。
而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契(在工作层面上)
员工易得，合伙人难求
要找一个合适的合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。
所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。
而找到对的人之后，你会发现之前自己的所有努力都是值得的。
合伙人的九大原则
一、诚信原则: 合伙赚钱诚意当先，以诚相待
二、信任原则: 要相信，你的伙伴一直会在你身旁
三、目标原则: 求大同，存小异
四、交往原则: 己所不欲勿施于人，不要因为钱牺牲一切
五、宽容原则: 彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长
六、吃亏原则:没有绝对的公平，吃点小亏没什么
七、沟通原则: 有什么想法不要让其过夜，多沟通
八、谦虚原则: 多看别人优点，少看别人缺点
九、坚持原则: 敢于坚持原则，坚定捍卫共同制订的规则
企业合伙人制度的注意事项
1、五方面综合考量：法律、股东、财务、税务、HR
2、合伙人权益：来源、对象、价格、数量、时间、条件
3、内部合伙人继任与发展问题
4、解决出股不出力现象
5、预防外部合伙人的敌意收购(万科的问题)
6、避免“把孩子养大，叫别人爹”的悲剧上演(万科的问题)
合伙人制度范文3
一、经营企业就是经营人，经营人就是经营人性，企业员工通常也就那么几个需求：
1、学习的机会
有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的，但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开。
2、现金的回报
分钱机制没设计好，很多老板都有一种不成熟心底!就是希望“要马儿跑，又不让马儿吃草”!员工能跑?
3、晋升空间
在一家企业干了几年还是一个基层员工，是你?你愿意干?晋升通道没有设计好，员工都不知道未来可以去到哪里，那他就只有自己寻找出路了!
4、未来愿景
企业文化没做好，员工不知道未来发展方向在哪里，你企业的愿景、使命、价值观!
二、影响员工去留的企业因素：
1、没打造好企业文化;
2、老板钱给少了;
3、员工工作没希望，没动力;
为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。
三、不同企业对同一件事情有着不同程度的问题。一般团队没激情常见的一些问题：
1、小企业：
(1)把每个岗位干好工作的标准不明确;
(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;
2、中企业：
(1)把每个岗位干好工作的标准比较明确;
(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;
3、大企业：
(1)把每个岗位的工作干好的标准非常明确;
(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确;
四、改进方式
真正高明的老板是能够让企业自动运转，轻松经营。这样，老板才能腾出更多时间去规划企业的发展。
1、把每个岗位工作标准明确;
2、把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准明确;
