怎么做好绩效考核管理

热门搜索：干货笋茶叶海鲜鲍鱼鱼翅食用菌木耳 绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但

现在好多公司都有绩效考核的方式来考核员工的工作能力了。对于绩效考核来讲，是需要讲究的，因为一方面要上报给公司的领导，另一方面也要考虑到员工的心情。因此，今天我们一起分享，如何做好绩效考核管理工作。

方法

目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。　　       2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

一、使用专业科学的绩效考核方法。 1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结

适用范围　　

员工绩效考核方案参考 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

目标管理的四个步骤 （一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要

考评分类及考评内容

员工绩效考核管理方案，针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

把团队放在第一位，个人放在第二位，团队才是最重要的。而且团队之中每个人都团结，而且应该是互相包容对方的。每个人都应该努力让自己的团队越来越好要勇于奉献。而且团队之中应该公私分明不应该把个人情绪放在职场当中。 绩效计划是绩效管理的

绩效考评具体执行步骤　　

如何做好绩效考核 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；　　2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；　　

（1） 完善公司治理结构，理顺权责关系。企业内部的组织结构须清晰、员工的职责须分明。 （2） 合理的分配奖惩机制。绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。 （3） 以绩效为导向的业务工

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。　　

（1） 完善公司治理结构，理顺权责关系。企业内部的组织结构须清晰、员工的职责须分明。 （2） 合理的分配奖惩机制。绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。 （3） 以绩效为导向的业务工

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

摘要：中小企业随着规模的不断发展，逐步实施战略管控的经营模式，战略管理和运营绩效管理将双轨并行。战略管控的过程中，战略目标和战略举措的达成情况存在一定的偏差，公司各部门的绩效考核与战略目标的匹配度不高，绩效考核维度和目标依据部

绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分　　

一、实行量化管理和量化绩效考核是建立科学完善的绩效考核评价体系的基矗 其一，绩效考核应对厦门国税各项工作实行较为科学的量化管理和量化绩效考核。建立包括公共职责绩效考核、工作岗位职责绩效考核、重点工作责绩效考核，并将公共职责中的文

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

行政人员的绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。 因此，行政人员的考核指

绩效考核审诉制度　　

绩效考核作为一种系统的管理工程，运用于我国企业人力资源管理领域已经多年，它通过对被考核主体过去一段考核周期内目标完成情况的跟踪、记录和评价，正面引导其未来的工作行为及工作业绩。倘若实施有效，绩效考核的确会起到帮助企业实现“达成目

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。 绩效考核管

绩效管理和绩效考评应该达到的效果　　

绩效管理不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系主要应做好以下几个方面的工作： 成立绩效管理组织机构 绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各

辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出

1、首先要进行详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训; 2、然后尽量将工作量化;(针对各个岗位职责内容进行量化) 3、对人员岗位进行合理安排; 4、将考核内容的分类 ； 5、建立企业文化； 6、明确工作目标; 7、明确工作职责; 8、从工作的态度(

绩效考评结果处理　　

要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在

考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序

1、要有组织。绩效管理委员会肯定得设一个，一把手得是头，要不这谁听谁管。一年定期得开个一、二次会，专题研究绩效管理的有关工作； 2、要有文件。要制定绩效管理的办法、绩效考核办法、绩效协议书，使绩效管理形成规范，有依有据。 3、

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人力资源管理论述题：怎样做好绩效考核？

（1） 完善公司治理结构，理顺权责关系。企业内部的组织结构须清晰百、员工的职责须分明。

（2） 合理的分配奖惩机制。绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。 　　（3） 以绩度效为导向的业务工作流程回。建立标准的业务流程规范是十分必要的。 　　（4） 预算管理评估机制。预算管理的流程、预算指标分解的合理性以及预算控制的严格程度等都答会影响企业绩效考核标准的制定和考核流程。 　　（5） 其他与绩效考核相配套的环节。企业内部信息平台的建立。

企业如何做好绩效管理

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原发布者:龙源期刊网

关键词：绩效；管理；目标

建立标准化、信息化的战略绩效管理体系，就是将战略目标分解、转化为具体的考核指标和实施方案，并设置适应未来发展的阶段性目标值，*度考核评价组织的经营业绩，营造简单、坦诚、阳光的绩效文化氛围。紧紧围绕公司战略和业务发展重点，不断提升组织能力和组织效率，将各部门的生产经营重点围绕公司战略目标进行全面展开，保障战略举措落地执行，确保公司战略目标达成。

一、公司成立战略绩效评价专业委员会

设立战略绩效评价委员会会为建立“以战略为导向、以提升组织绩效为目标”的战略评价体系提供绩效管理组织保障。战略绩效评价委员会主要负责公司战略确定、战略纠偏、战略绩效评价等工作。战略绩效评价委员会下设战略绩效评价工作组，主要负责设定年度组织绩效目标及评价标准，审议战略评价报告和评价结果，受理战略绩效评价异议，落实和审定复审结果，系统评价战略目标实现情况，跟踪

如何做好绩效常态化管理行动方案

一、实行量化管理和量化绩效考核是建立科学完善的绩效考核评价体系的基础。

其一，绩效考核应对厦门国税各项工作实行较为科学的量化管理和量化绩效考核。建立包括公共职责绩效考核、工作岗位职责绩效考核、重点工作责绩效考核，并将公共职责中的文明创建、行风效能等“一票否决”的项目，作为一项专门考核内容的绩效考核管理办法。

其二，绩效考核管理的基础是科学合理的确定统一的考核指标。应结合税收征管改革的工作实际，制定了全系统绩效考核目标、岗位责任制、各区局(直属局)绩效考核目标、岗位责任制。

其三，在充分征询意见和调研论证的基础上，突出可操作性。设定切实可行的、共同认可的绩效考核指标，确保绩效考核的执行力，做到了定性与定量指标相结合、共性与个性指标相结合。

二、及时修正考核方式方法是确保绩效考核公平公正的途径。

其一，目前许多类型的考核、各级次的考核、各部门的考核都是将一年来的要完成的工作不加分析地作为考核标准。考核标准、考核解释、考核时限也是一成不变，很有甚者，有些上级机关或相关部门存在制定某些指标时，不调查研究，脱离实际的闭门造车。因此，改变过去考核时间过于集中，考核标准、考核时限与实际情况脱节的不足是确保绩效考核公平公正的途径。根据实际情况，因势利导地进行考核，将考核合理分解到每季度，或者每半年内完成，既可以减少年底集中考核的项目，分散考核压力，也可以及时发现问题，及时调整考核指标，确保考核工作的客观公正。

其二，改变以往考核仅仅是“上级监督下级”的传统模式，绩效考核应具有“双向性”，实现对决策者进行监督，对执行者进行约束。对上，注重“考核内容”的科学性，“考核指标”的可行性;对下，更加注重工作成绩，不偏信工作汇报。让真干事、干实事、干成事的单位和个人通过绩效考核办法得到肯定和认可，让脚踏实地干实事成为工作的主流，改变文牍主义，从而符合中央有关改变工作作风的要求。

三、探索绩效考核与提*部素质、激发干部队伍建设活力之间的联系是绩效考核的关键。

新的税收征管改革方向确定以后，干部就是决定因素。加强税收执行力的建设，关键是要建设一支善于治税理政的高素质干部队伍。在绩效考核已经提到议事日程的前提下，如何提*部的7a686964616fe78988e69d8331333363393636整体素质、改变行政干部管理形式是有效的执行绩效考核制度的重中之重，它直接影响到税收执行力的建设，影响到绩效考核的顺利实施，影响到整个单位的工作效能、工作氛围和外部形象。因此，在进行绩效考核之前，各级领导班子都应把提*部队伍素质做为一项主要工作来落实。

其一，目前干部队伍的文化素质水平，掌握的知识深度存在缺陷，学习热情相对较低;干部经过长时间的实践工作，思想已形成了固有的定式，工作的灵活性、积极性和主动性都存在明显不足，尤其是接受再教育、再学习的难度较大。因此，领导班子成员带头提升自身素质、建立保障机制是加强干部的培养和教育，调整干部整体的知识层面，防止干部思想老化的核心。

其二，建立健全物质激励机制、政策激励机制和*激励机制。要围绕求实务真，注重工作成绩来健全激励机制。将税收征管质量评价考核、文明创建和纳税服务的开展情况、廉洁自律的遵从程度等纳入其中，这样的考核方法既能客观公正地评价不同岗位的工作质量，又有利于绩效考核突出重点，更能激励干部学习业务知识，积极工作，有效激励工作人员开拓进取、争先创优，增强工作的责任心和事业感。

其三，落实好责任、效率与服务的三大管理要求，防止绩效考核管理过程出现“考核”重于“管理”的问题。当前，管理员平台的上线提高了管理岗位的人员使用效率，如何将绩效考核，以及各类型的考核、各级次的考核、各部门的考核进行整合是激发干部队伍活力，加强绩效考核管理的关节点。笔者所在单位，在提高文明创建的工作效率上进行了探索，利于计算机网络将不同部门、不同层级的考核进行整合，把需要集中加班的突击性工作变为日常事务，提高了人员的单位使用率，尽管是一种尝试，但不失为有一定的启示。因此，将绩效考核变成干部日常工作管理的需要，可以使考核和管理常态化，同时突出了绩效考核的重要性。

其四，转变思想观念，修订以往相对注重考试的单一用人模式。通过深化绩效考核管理工作，营造尊重劳动、尊重创造、尊重人才、尊重知识工作环境。采取举廉选优、竞争上岗等多项机制创新工作，让具有丰富工作经验、良好知识结构的优秀人才脱颖而出，提升人力资源管理水平，努力营造以人为本的用人氛围。为干部职工实现个人的目标搭建公平的舞台，真正做到从待遇、事业、感情、制度、环境等五个方面营造栓心留人的氛围。

如何做好行政人员的绩效考核管理

行政人员的绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标来分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。

因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：

（一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

（二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。自由被考核人员的主管领导进行考核。

（三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。周zd边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。

根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。

在绩效考核后，怎么做出总结是做好的？

绩效考核作为一种系统的管理工程，运用于我国企业人力资源管理领域已经多年，它通过对被考核主体过去一段考核周期内目标完成情况的跟踪、记录和评价，正面引导其未来的工作行为及工作业绩。倘若实施有效，绩效考核的确会起到帮助企业实现“达成目标、发现问题、分配利益、促进成长”的作用。 然而，现实与期望总会有些出入，绩效考核在国内许多企业的实践操作过程中经常状况频出。不少企业仅是冲着“关键绩e68a84e8a2ad7a686964616f31333337623461效指标法(KPI)”、“平衡计分卡(BSC)”的名头盲目地展开绩效考核，对其管理思想、适用条件、操作要领、实施流程、结果应用等知之甚少。这种姿态从本质上违背了绩效考核的初衷，直接导致了绩效考核工作的“本末倒置”，使得企业绩效考核要么流于形式，不痛不痒，要么囿于惩戒，全员抵触。 捷盟咨询近年来为许多不同行业、不同业务类型的企业提供过绩效考核咨询，这些企业组织规模和复杂程度不一，既有改制后处于发展困惑期的原国有企业，也有经过创业期迅速成长壮大中的私营企业，源于对调动员工积极性、规范组织管理和提高生产运营效率的迫切要求，这些企业无一例外地都将绩效管理纳入了企业未来人力资源管理的工作重点之中。因此，关于绩效考核方案设计之目的，以及实施后期望收到的成效，咨询团队在与企业沟通时双方就比较容易形成共识，即帮助企业岗位员工准确了解所承担工作的主要内容及关键控制点，通过上级主管对其工作完成情况的及时掌握和客观评价，并借助上下级间的信息沟通反馈，促进被考核主体的业绩改进和提升。 咨询目的和方向明确后，从提升企业管理水平和经营业绩出发，咨询项目组将全面展开实施前的企业调研、考核方案设计与试运行、方案优化与调整等阶段性工作，其咨询的组织质量和效果对企业日后绩效考核能否成功推行会产生重要影响，在不同的工作阶段会产生各种各样的问题。比如，某些企业项目对接部门的负责人认为“既然花钱请咨询公司来设计绩效考核方案，作为企业就可以放手不管”，意识决定行为，因此，项目展开之初的调研访谈中，咨询顾问在寻求企业配合和支持时就会困难重重；又如，有些企业倾向于采用关键绩效指标法(KPI)作为企业绩效考核方式，但作为KPI绩效考核的基础，这些企业的部门职能、岗位设置、岗位工作分析等很长时间都未曾系统梳理过，更无从谈起调整和优化，倘若照搬应用于目前的组织体系，其有效性就会大打折扣；另如，在考核方案设计前的企业摸底调研中，咨询顾问在与企业某些岗位员工面对面沟通时，经常会发现他们对绩效考核既不失兴趣，又对考核实施效果表示怀疑，对绩效考核理论和操作更是一知半解，而且基于“趋利避害”的心理，员工惧怕考核指标“考多罚重”、不愿积极配合的现象也时有发生。 这些企业在绩效考核上出现的认识误区与盲点、实施难点、推动阻力等决不是个例，对于正在绩效考核中摸索的许多企业，具有一定的普遍性。那么，如何才能使绩效考核更好地被企业正确认识、理解和推行，进而有效地发挥绩效考核正面的指引作用呢？咨询公司在为企业提供绩效考核服务时需要解决好以下两方面问题： 首先，在认识上正确引导企业，强调企业参与。双方互动时观念上的统一和行动上的一致对项目顺利推进至关重要。管理是科学与艺术的结合，任何咨询方案的有效设计和成功实施，除咨询团队的专业知识、理论引导外，更离不开企业管理人员及其他员工实践中的具体经验。另外，只有企业才最了解企业，“解铃还须系铃人”，触及企业管理实践方方面面的问题，只有企业自身最清楚，咨询团对不可能在短期内透彻诊断和彻底解决，因此，咨询团队应积极寻求企业管理层和员工的倾力配合和参与。 针对项目运作模式、企业资源支持与双方合作方式等，咨询团队应尽早与企业达成一致，清除企业“咨询就是企业花钱请专业机构代为处理企业难题”的认识误区，及时组建企业与咨询团队的联合工作组，吸收企业中具有较好推动能力的管理高层及对接部门负责人加入项目工作团队，确定项目工作责任、进度、风险控制方式和沟通途径，同时明确企业与咨询团队双方的角色定位。逐步引导企业树立“咨询是双方配合，共同把事情做好”的正确理念，充分调动企业参与项目的积极性及双方合作效率。 在项目调研资料收集时，往往会涉及到需要企业填写完成的书面信息，这些信息的真实性极大地影响着调研工作的有效性。因此，对于项目工作拟采用的管理工具、管理方法等，在项目展开之前应组织专门的学习和培训，以提高员工自主参与项目的能力；同时宣贯项目实施的目的、企业期望实现的目标、需要员工配合的具体事项等，使员工对项目开展的意义及自身的行动方向有清晰认识；考虑到绩效考核易传导给员工某些压力、不安和被评价的焦虑感，为缓解员工对绩效考核工作的排斥情绪，在培训过程中，需设置专门的环节针对员工可能存在的困惑一一解释和说明，尽量减少或打消员工的顾虑，使其接下来能够乐于并主动配合咨询工作的开展。 其二，绩效考核具体采用哪种方式要依企业实际情况而异。关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)、目标管理(MBO)、360度全方位反馈已成为企业人力资源管理实践中常见的绩效考核方式，然而，任何一种管理工具、管理手段都有其适用环境和条件，不同企业既有的管理基础、员工的成熟度、所处的行业特征、企业的文化氛围等都存在一定的差异性，管理理念、管理工具再先进，如果不结合企业实际，盲目导入和采用，也难免会出现“理念水土不服、企业消化不良”。 正因如此，“适合才是最好的”，咨询公司在为企业设计绩效考核方案时，考核方式应依据企业实际情况灵活选取。具体来讲，适合采用KPI绩效考核的企业，通常需要具备一定的管理基础和资源能力作为支撑，比如，组织结构、流程体系、部门及岗位职责必须清晰，KPI指标是通过工作分析从岗位职责中提取、以这些指标项的完成情况作为绩效评价依据的，因此，要建立行之有效的KPI绩效管理体系，组织流程顺畅、部门职责明确、岗位工作分析到位自然就成为不可或缺的前提条件。相比较而言，对于那些刚开始绩效考核的中小企业来说，由于管理基础薄弱、管理体系尚不完善，不具备实施前提，或许就不适宜采用KPI考核方式。而目标管理法（MBO），通过目标的逐层、逐级分解和下放，注重对目标实现结果的考核，作为责任传递的绩效考核办法，相对简单，更容易在企业推行，可先将其作为企业规范绩效考核的基础，经过推行和实践，等到企业内外部各方面时机和条件成熟时，根据企业发展需要，再尝试选用其他更为全面、复杂和高级的绩效考核方式会显得更为稳妥。